Mehr denn je müssen die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ihre Arbeitsweisen und Prozesse in den Entwicklungsabteilungen hinterfragen, nicht zuletzt aufgrund des Trends zu deutlich verkürzten Lebenszyklen und einer zunehmenden Individualisierung der Produkte. Der weltweite Wettbewerb verschärft dabei noch einmal den Druck, Neuentwicklungen effizienter und effektiver anzugehen. Dass die Unternehmen bisher nicht ausreichend auf die neuen Herausforderungen vorbereitet sind, zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Staufen AG und des VDMA. 138 Unternehmen der Branche nahmen daran teil.
Die Autoren: Dr. Andreas Romberg, Leiter Business Unit Lean Innovation und Development, Staufen AG, und Dr. Frank Bünting, Leiter Betriebswirtschaft beim VDMA e. V.
Fast vier von zehn Projekten in den Entwicklungsabteilungen des deutschen Maschinenbaus verfehlen ihre Ziele – viele davon gleich mehrfach. Die Einhaltung des zugesagten Liefertermins bereitet den Maschinenbauern dabei die größten Probleme (83 %). Hinzu kommen die Überschreitung der Herstellkosten (59 %) und des geplanten Entwicklungsbudgets (32 %). Mit 13 % niedriger, dennoch ein Grund zur Sorge, ist die Nichteinhaltung der Qualitäts- und Funktionalitätsanforderungen.
Im Rahmen von acht Handlungsfeldern – angelehnt an gängige Lean-Prinzipien in der Entwicklung – wurde untersucht, wo die größten Herausforderungen für die Entwicklungsabteilungen liegen, wie hoch der Umsetzungsgrad von Lean-Methoden ist und wie gesetzte Ziele besser erreicht werden können.
Eine große Baustelle offenbart sich im Rahmen der Führungskultur: Insgesamt setzt gerade einmal rund die Hälfte der befragten Unternehmen im Führungsalltag Lean-Prinzipien in ihrer Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsarbeit um. Ein zu geringer Anteil, denn mithilfe leistungsstarker Führung könnten insbesondere die termintreue Abwicklung von neuen Projekten wesentlich verbessert und geplante Entwicklungsbudgets auch eingehalten werden.
Wenig Freiraum für Verbesserungsprozesse
So fehlt beispielsweise drei von vier Führungskräften der Freiraum für strategisches Arbeiten oder für die kontinuierliche Verbesserung des Entwicklungsprozesses. Auf die Optimierung von Prozessen legen die Unternehmen offenbar insgesamt noch zu wenig Wert, denn nur 37 % stellen ihren Mitarbeitern dafür Kapazitäten zur Verfügung. Mikromanagement bestimmt stattdessen den Alltag der Führungskräfte. Mehr als 93 % der Manager agieren stark im Tagesgeschäft oder in Task Forces. Die Vermutung liegt nahe, dass viele von ihnen in „Feuerwehraktionen“ Projekte retten oder antreiben müssen.
Ein weiteres Manko: Der Einsatz von Shopfloor Management, also das zeitnahe Abweichungsmanagement vor Ort, ist eher die Ausnahme als die Regel. Zu gerade einmal 39 % haben es die befragten Maschinenbauer im Schnitt umgesetzt. Dabei ist gerade das Shopfloor Management ein wichtiger Stellhebel, um die fristgerechte Fertigstellung von Entwicklungsprojekten sicherzustellen. Ebenso unterbewertet: das Problemlösungspotenzial der Belegschaft und die damit verbundene Effizienzsteigerung von Entwicklungssystemen.
Permanente Visualisierung der Kennzahlen noch Ausnahme
Und was in der Produktion längst Standard ist, nämlich die Visualisierung der Produktionsdaten gut sichtbar für alle Beschäftigten in der Werkhalle, hat den Weg in die Welt der Entwickler noch nicht gefunden. Lediglich 43 % der Studienteilnehmer verwenden Visuelles Management zur Erfassung von Störungen und nur 33 % zeigen diese öffentlich zugänglich für ihre Mitarbeiter.
Welche Vorteile ein solches visuelles Management als Basis für ein Shopfloor Management bietet, zeigt das Industrieunternehmen Marquardt. Der Schalterhersteller beschäftigt etwa 7000 Mitarbeiter in zehn Ländern. Unter Karl Müller, dem Leiter Produktenstehung bei Marquardt, wurden im Rahmen der Einführung des Shopfloor Managements Führungsinstrumente wie das Multiprojektstatus- oder Kennzahlenboard lokal an einem Standort aufgebaut. An vielen der mehr als 200 Entwicklungsprojekte wird jedoch an fünf global verteilten Standorten gearbeitet. Mithilfe des Valuestreamers der Staufen AG ist es Marquardt zudem gelungen, die papiergebundene Shopfloor-Management-Methodik nicht nur zu visualisieren, sondern sogar zu virtualisieren und mittels Cloud-Technologie erstmals alle Standorte miteinander zu vernetzen. Dank einer vollständigen Transparenz in der Entwicklungsprojektlandschaft über alle Standorte und Hierarchien hinweg ließen sich die Durchlaufzeiten um ein Viertel senken und Projektdurchsätze sogar um 55 % steigern.
Entwicklungsarbeit wirksam optimieren
Die deutschen Maschinenbauer haben noch viel Potzenzial, ihre Entwicklungsarbeit effizienter und effektiver zu gestalten. Stark im Fokus sollte dabei besonders die termingerechte Fertigstellung von Projekten stehen. Hier hakt es derzeit bei den meisten Unternehmen. Der Druck, immer neue Produkte in immer kürzeren Zeiträumen zu entwickeln, dürfte diese Probleme künftig noch verstärken. Einen zentralen Hebel zur Lösung bietet dabei das Shopfloor Management.
Insgesamt gilt es für die Maschinenbauer, ihren Entwicklungsbereich mit einfachen aber wirkungsvollen Mitteln neu auszurichten. Wie wichtig eine effiziente Entwicklungsarbeit ist, weiß Christian Mayer, Entwicklungsleiter beim Traktorenhersteller Max Holder GmbH. „Innovative, technologisch anspruchsvolle und marktgerechte Produkte in kurzer Zeit in sehr guter Qualität in den Markt zu bringen – das erfordert getaktete Prozesse, hohe Transparenz, teamorientiertes Arbeiten und nachhaltige Fehler- und Problemlösung. Nur so können Technologieführer auch selbige bleiben.“ I
Info & Kontakt
Dr. Andreas Romberg
Tel.: 07024 8056-0
Dr. Frank Bünting
Tel.: 069 6603-1344
Detaillierte Informationen zu Lean Innovation und Development
Die Tipps der Experten
- Führen Sie die Methoden des Shopfloor Managements ein: Es wird in seinem Nutzen für den Entwicklungsbereich dramatisch unterschätzt.
- Setzen Sie auf ein frei zugängliches visuelles Management zur Steuerung von Störungen und Abweichungen: So lassen sich Probleme frühzeitig erkennen und priorisiert systematisch abstellen.
- Erhöhen Sie die Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse und Störungen: Ein Informationsaustausch Bottom-up und Top-down hilft dabei.
- Lösen Sie Probleme systematisch: Bekämpfen Sie auch die Ursachen, um eine langfristige Verbesserung zu erzielen.
- Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen Zeit für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Entwicklungsbereich. Stellen Sie Kapazitäten zur Verfügung.
- Coachen Sie die Führungskräfte hinsichtlich Lean-Prinzipien und im wertstromorientierten Führungsverhalten. Sorgen Sie innerhalb der Führungsmannschaft für ein einheitliches Lean-Verständnis.
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