Inhaltsverzeichnis
1. Entstehen des Innovationsprozesses
2. Innovation for Future
Innovation, etwas Neues zu schaffen und erfolgreich zu vermarkten, ist zu einem Hype geworden. Noch vor zehn Jahren waren Unternehmen eher auf Lean-Themen fixiert, also die Kosten-Optimierung von Produkten und Prozessen. Doch nicht jeder, der von Innovation spricht, ist auch wirklich innovativ. Fairerweise muss man zudem zwischen Consumer-Produkten und dem B2B-Geschäft unterscheiden. Hersteller von Smartphones etwa müssen ihre Produkte jedes Jahr neu erfinden, weil die Produktlebenszyklen kurz sind. Anders sieht es bei der Verbindungstechnologie aus, in der Lapp seit 60 Jahren erfolgreich ist: Die Produktlebenszyklen sind lang, zahlreiche Produkte bleiben über Jahrzehnte im Programm.
Wenn Guido Ege über Innovation spricht, nutzt der Leiter Produktmanagement und Entwicklung bei Lapp gerne Metaphern. Auch „Raum“ sei so eine Metapher – für Methoden, Prozesse und Freiheiten, um Innovationen zu entwickeln, die vorher undenkbar waren: „Früher war dieser Raum bei Lapp begrenzt.“ Der klassische Stage-Gate-Prozess definierte die Leitplanken, innerhalb derer der Innovationsprozess ablief. Wurden bestimmte Ziele erfüllt – Funktionalität, Kosten, Termine – ging der Daumen der Gatekeeper nach oben. Wenn nicht, ging er nach unten und das Projekt wurde beendet. Für radikale, transformative und disruptive Innovationen war kaum Platz, denn dort kennt man Ziele, Marktpotenzial und auch Geschäftsmodell am Anfang des Prozesses oft noch gar nicht. Doch der ökonomische Wandel, der durch die rasante Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle sowie eine Unsicherheit über die Zukunft geprägt ist, erfordert auch eine neue Herangehensweise beim Innovationsprozess.
Entstehen des Innovationsprozesses
Zwei Innovationsprojekte aus der jüngeren Vergangenheit von Lapp zeigen beispielhaft, wie die klassische Herangehensweise ins Leere laufen kann. Sie waren der Startschuss dafür, einen neuen Innovationsprozess zu entwickeln – Innovation for Future:
Für die korrekte und einfache Markierung von konfektionierten Kabeln hat ein Innovationsteam von Lapp mittels Design-Thinking mehrere Lösungen entwickelt, aus denen eine besonders hervorstach: Cloudmarking. Dabei lädt der Maschinenbauer die Informationen für die Markierungen in eine Cloud, wo der Konfektionär sie herunterladen und ausdrucken kann. Der Vorteil ist, dass jedes Label eindeutig seiner Position im Schaltplan zugeordnet ist, das Befestigen anschließend schneller erfolgen kann und Fehlerquellen minimiert werden. Im Rahmen des Design-Thinking-Prozesses wurden von Anfang an Kunden eingebunden, mit denen in etlichen Iterationsrunden – sogenannten Sprints – das Konzept verbessert wurde, das es am Ende allerdings nur auf Papier gab. Guido Ege: „Wir haben zu spät begonnen, an die Umsetzung zu denken und einen Partner für die Softwareentwicklung einzubinden.“ Mittlerweile ist Cloudmarking wieder auf dem Weg und ein indischer Dienstleister entwickelt die entsprechende Software.
Im zweiten Projekt hatten sich Entwickler im Sinne der vorausschauenden Wartung Gedanken darüber gemacht, wie der Ausfall von Leitungen vorhergesagt werden kann. Sie fanden Hinweise darauf, dass ein Zusammenhang zwischen der nachlassenden Übertragungsfähigkeit und der Alterung sowie der Ausfallwahrscheinlichkeit der Leitung besteht. Die Lösung war allerdings technisch sehr anspruchsvoll, weshalb der Fokus der Entwickler lange Zeit ausschließlich auf der Technik lag. „In diesem Fall hat sich niemand gefragt, welche Kunden das brauchen und wieviel sie dafür zu bezahlen bereit sind“, erklärt Guido Ege. „Nun wollen wir mit Pilotkunden diese Lösung weiterentwickeln und dazu ein passendes Geschäftsmodell entwickeln.“
Innovation for Future
Die Projekte zeigen, wie Innovationsprozesse verlaufen können, wenn das Innovationsmanagement nicht zur Herausforderung passt. Die Lektion daraus war für Lapp, dass sich der Stage-Gate-Prozess nicht für Innovationsprojekte mit ungewissem Ausgang eignet. Für das Unternehmensmanagement war diese Erfahrung der Anlass, sich über einen neuen Innovationsprozess Gedanken zu machen, der transformative und disruptive Ideen begleiten und zum Erfolg führen kann. Denn wie Georg Stawowy, Vorstand Technik und Innovation bei Lapp ausführt: „Innovation war für uns immer wichtig, das belegt unser Leitbild, das uns schon seit vielen Jahren Orientierung gibt.“ Demnach ist Innovation einer der vier Grundwerte des Unternehmens.
Für die neue Herangehensweise des Innovation-for-Future-Prozesses müssen parallel drei Voraussetzungen erfüllt werden: Es muss eine technische Lösung entwickelt werden, man muss mit mindestens einem potenziellen Kunden sprechen und es muss ein Business Model Canvas entwickelt werden – so haben es die Innovationsmanager von Lapp definiert. Doch das sind nur die Formalien. Der entscheidende Unterschied ist die Rolle des Managements. Statt bisher nur in definierten Intervallen Ja oder Nein zu einem Entwicklungsstand zu sagen, sind Führungskräfte künftig als Ideengeber und Unterstützer – neudeutsch als Enabler – gefragt. Sie knüpfen für das Innovationsteam Kontakte und stellen die Ressourcen bereit, womit nicht nur Geld gemeint ist, sondern auch zeitlicher Freiraum – genau jener Raum, in dem der Traum von einem neuen Produkt oder einem neuen Service Wirklichkeit werden kann. „Stage-Gate ist damit aber nicht tot“, sagt Guido Ege. Er ergänzt den Innovation-for-Future-Prozess und ist für inkrementelle Innovationen, etwa für einen neuen Kabeltyp auf Basis eines Vorgängerprodukts, nach wie vor die Methode der Wahl.
Innovation for Future wurde dieses Jahr bei Lapp eingeführt. Wenn sich das neue Innovationskonzept bewährt, wird es das Unternehmen tiefgreifend verändern. „Es geht keineswegs nur um einzelne Produktinnovationen. Lapp entwickelt sich vom Anbieter physischer Produkte zu einem Lösungsanbieter, das betrifft Prozesse, Logistik und Management“, betont Guido Ege. „Lapp soll als ganzes Unternehmen innovativer werden. Innovation for Future öffnet den Raum dafür.“ ik
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