Mit der Firmierung als Societas Europaea (SE) verspricht sich die Lapp-Gruppe einen größeren, strategischen Gestaltungsfreiraum. „Die rechtliche Umwandlung ist ein Baustein im langfristigen Prozess der Unternehmensentwicklung und ein Bekenntnis an die Internationalität von Lapp und seinen Märkten. Die SE-Rechtsform wird unserer Organisation den Rahmen geben, um unser internationales Wachstum konsequent und nachhaltig zu steuern“, begründet Matthias Lapp, Vorstandsvorsitzender der Lapp Holding SE. Wichtig sei dabei eine offene Unternehmenskultur.
Inhaltsverzeichnis
1. Veränderung sichert den Markterfolg
2. Kulturwandel muss von innen kommen und gewollt sein
3. Fünf Handlungsschwerpunkte
4. Lernkultur sichert Qualität
Matthias Lapp betont dabei, dass der Hauptsitz der Lapp-Holding auch künftig in Stuttgart-Vaihingen bleibt. Das unterstreicht auch die Strategie 2027 des Unternehmens in der ganz klar die langfristigen Wachstumsziele und die damit verbundenen Aktivitäten definiert sind. Dazu zählt auch die Veränderung der Organisation. Um angesichts des starken Wachstums schneller handlungsfähig und effizienter zu sein, hat sich Lapp neu strukturiert. Gemäß dem Motto „Global denken, lokal handeln“ soll sichergestellt werden, dass die lokalen Stärken erhalten bleiben, aber gleichzeitig die strategischen Leitplanken zentral gesteuert werden.
Veränderung sichert den Markterfolg
Unternehmenskultur ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in der heutigen Marktdynamik. Beim Kulturwandel geht es um Haltung und Führung. Alles dreht sich dabei um die Kernthemen: wie gehen wir miteinander um, wer wollen wir sein und stehen wir auch zu dem, was wir sagen? Lapp hat bereits vor vier Jahren einen Kulturwandel angestoßen. Der Veränderungsprozess ist nicht einfach. „Wir wollen die besten Talente in unserer Branche für Lapp gewinnen, entwickeln und halten. Das geht nur mit einer Kultur der ständigen Anpassung und des lebenslangen Lernens. Dies zeigt sich auch in der Organisationsstruktur mit ‚neuer, globaler und cross-funktionaler Zusammenarbeit. Nur so gelingt es uns, noch schlagkräftiger und schneller am Markt zu sein“, sagt Matthias Lapp, Vorstandsvorsitzender der Lapp Gruppe.
Für Matthias Lapp ist der Kulturwandel ein wichtiges Instrument, um die steigenden Kundenanforderungen in einem immer dynamischer werdenden Markt zu erfüllen und nachhaltiges Wachstum zu generieren. Seit seinem Eintritt ins Familienunternehmen 2010 wurde vieles im Unternehmen auf seine Initiative hin neu justiert: Die Einführung des globalen Intranets für alle Mitarbeitenden, ein klarer Wertekompass und die Positionierung der Marke Lapp. Dinge anders zu machen treibt ihn an – zunächst in der Position als Assistent des früheren Finanzvorstandes, später als CEO der U.l. Lapp GmbH in LA EMEA und jetzt als Vorstandsvorsitzender der Lapp Gruppe. Mit dem Kulturwandel will er den Innovationsgeist seines Großvaters weitertragen. Gerne erklärt er seinen Antrieb zur Veränderung auch mit dem Sprichwort: „Tradition ist die Weitergabe des Feuers und nicht die Anbetung der Asche.“
Für Kulturwandel ist ein langer Atem erforderlich. Daher wollte Matthias Lapp zunächst in der U.l. Lapp in Deutschland damit beginnen. „Ich wollte, dass wir bei uns selbst anfangen, bevor wir in die Welt gehen und denen sagen, wie es anders laufen soll”, erklärt Matthias Lapp. Daher startete der Transformationsprozess in dann in den Gesellschaften der Region LA EMEA und jetzt will Matthias Lapp den Kulturwandel in die ganze Lapp Welt tragen. Erste positive Entwicklungen sind bei Lapp deutlich spürbar.
Eine bereits vor der Corona-Pandemie initiierte Umfrage unter Mitarbeitenden bestätigt, dass Kernwerte für Zufriedenheit und Identifikation in Deutschland signifikant gesteigert werden konnten. So ist beim Stimmungsbarometer der Anteil der überzeugten Mitarbeitenden um 12,8 % auf 87,5 % gestiegen. Der wichtigste Indikator für Arbeitsgeberattraktivität – die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit – verzeichnet ein Plus von 10 %. Und auch die Geschäftsführung bekam von den Mitarbeitenden ein gutes Zeugnis ausgestellt. Bei der Bewertung, ob die Geschäftsführung gut aufeinander abgestimmt ist, ergab sich eine deutliche Verbesserung um 22 % im Vergleichszeitraum. „Ich freue mich, dass unsere Bemühungen erkannt und honoriert werden. Aber wir haben noch einen weiten Weg vor uns. Wir müssen global als Gruppe stärker zusammenwachsen. Obwohl wir frühzeitig damit angefangen haben, stehen wir immer noch am Anfang der Transformation“, sagt Matthias Lapp.
Bei Lapp, einem Weltmarktführer für integrierte Lösungen im Bereich der Kabel und Verbindungstechnologie, ist die Weiterentwicklung der Kultur ein zentraler Erfolgsfaktor, um das Wachstum des Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten abzusichern. „Die Herausforderungen am Markt erfordern eine Weiterentwicklung der Kultur. Das machen wir nicht zum Selbstzweck, denn am Ende müssen wir unsere Maßnahmen daran messen, welchen Wertbeitrag sie beim Kunden liefern. Dafür müssen wir noch besser kommunizieren, noch kundenorientierter handeln, noch stärker zusammenhalten und mit unseren einheitlichen Services und Qualitäten weltweit als One Lapp auftreten und agieren. So haben wir es auch in unserer Strategie 2027 festgeschrieben“, begründet Matthias Lapp.
Kulturwandel muss von innen kommen und gewollt sein
Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen sollte der Kulturwandel bei Lapp von innen, also aus der Organisation selbst, realisiert werden. Ganz bewusst wurde dabei auf die Unterstützung von Unternehmensberatungen verzichtet. Den Mitarbeitenden sollte nicht einfach ein neuer Prozess vor die Nase vorgesetzt werden, sondern sie sollten selbst Veränderungen erarbeiten und die Erfolge sichtbar wahrnehmen. Die Erfahrung zeigt, dass es vor allem in größeren Unternehmen den Mitarbeitenden oft schwerfällt den eigenen Wertbeitrag zum Ergebnis und damit den Bezug zum Unternehmen herzustellen. Zudem wollen sich die Mitarbeitenden auch weiterentwickeln und aktiv mitgestalten. Bei Lapp war es ähnlich. Das Unternehmen wächst stark und muss sich diesen Herausforderungen stellen. Der Hersteller von Verbindungslösungen treibt den Kulturwandel in der Logistik genauso an wie in der Administration. Trotzdem muss gegenseitiges Verständnis und Gleichberechtigung geschaffen werden.
Die Definition der Kernthemen war zunächst reine Führungsaufgabe. Schließlich galt es auch versteckte Blockaden unter der Oberfläche zu identifizieren und zu klären, wie damit umzugehen ist. Das war ein neuer Weg, weg von der logischen, sichtbaren Ebene, hin zur emotionalen Ebene. Wir haben uns damit auseinandergesetzt, wie sich solche Blockaden anfühlen und wie damit im Unternehmen umzugehen ist. Matthias Lapp: „Das ist ein klares Führungsthema. Wir haben intensiv reflektiert, wie wir führen müssen und welche Unternehmenskultur das letztlich schafft.“ Klar ist auch: Entscheidungen, die für die Gruppe wichtig sind, gefallen nicht immer jedem, und sie trägt auch nicht jeder mit. Trotzdem muss es Lapp gelingen, die Kulturwandelbewegung dynamisch voranzutreiben – auf regionaler und überregionaler Ebene.
Zur operativen Umsetzung wurde bei Lapp extra eine Change-Abteilung gegründet, die die gewünschten Veränderungen Schritt für Schritt in den jeweiligen Ländern, Gesellschaften und Abteilungen bis heute begleitet. In den deutschen Gesellschaften wurde der Transformationsprozess über eine enge Zusammenarbeit mit Human Resources und den Betriebsräten gesteuert. Die Einbindung der Führungskräfte, Multiplikatoren und allen Mitarbeitenden zu balancieren war eine Mammutaufgabe.
Fünf Handlungsschwerpunkte
Anschließend wurde diskutiert, wie sich diese Schwachstellen beseitigen lassen. Dabei konzentriert sich Lapp auf folgende Schwerpunkte: Bisher fehlte eine klare und transparente Ausrichtung der Verantwortlichkeiten. Um schnelle Entscheidungen so nahe an den Kunden wie möglich treffen zu können, sollten Führungskräfte Verantwortung an die Mitarbeitenden abgeben und sie dafür auch befähigen. Ziel war es, Entscheidungen schneller und an der richtigen Stelle zu treffen. Unter dem Titel „I am a Connector“ hat Lapp ein Leitbild für alle Führungskräfte entworfen, das einen kooperativen, transformationalen Führungsstil festschreibt. In Europa wurden dafür bereits viele Formate für Geschäftsführer und Mitarbeitende geschaffen. Das LA-EMEA-Team initiierte viele Workshops, führte viele schwierige Gespräche, um als Team besser zu werden. Das wird nun global erweitert.
Corona hat auch Lapp stark verändert. Heute wird viel mehr die Möglichkeit des Standort-unabhängigen Austausches wahrgenommen als vorher. Dadurch wird auch viel offener diskutiert und es entstehen Ideen aus der ganzen Welt. In Asien findet regelmäßig beispielsweise eine Strategiekonferenz statt. Auf diese Art konnten viel mehr Mitarbeitende in den Strategie-Prozess mit einbezogen werden. Aber es gibt auch viele kleine Ideen von Mitarbeitenden, die bei der täglichen Arbeit sehr hilfreich sind. So wurde im Customer Service eine „ELMO“-Karte (Enough Let’s Move On) eingeführt. Sie wird immer dann gehoben, wenn Teilnehmende vom Thema abschweifen. Das funktioniert auch bei anderen Meetings. Übrigens: Studien zeigen, dass Beschäftigte im Schnitt 4,5 Stunden pro Woche in Meetings verbringen, die kaum Relevanz für ihre Arbeit haben. Heute ist Feedback ein Teil der täglichen Arbeit, hierarchieunabhängig und faktenbasiert.
Lernkultur sichert Qualität
Lapp ist ein Unternehmen, das den höchsten Qualitätsanspruch hat. Da liegt es auch in der Natur der Dinge, dass Fehler um jeden Preis vermieden werden. Allerdings erfordert der Marktdruck auch, mit der Ambidextrie umzugehen. Für Lapp bedeutet das einerseits das Geschäft mit höchsten Qualitätsstandards fortzuführen, aber andererseits Innovationen zuzulassen, wo Fehler entstehen können. Diese müssen aber auch akzeptiert werden, um sich weiterzuentwickeln. Eine solche Fehlerkultur gab es bisher nicht. Auch Wertschätzung und Anerkennung waren nicht unbedingt Teil der täglichen Arbeit. Heute findet, insbesondere im internationalen Kontext, ein regelmäßiger Austausch in unterschiedlichsten Formaten statt – diese Offenheit war einer der wesentlichen Gründe, warum Lapp so gut durch die Coronakrise gekommen ist. Ein weiterer ist der nächste Punkt:
Künftig sollen Entscheidungen an der richtigen Stelle und auch vom richtigen Mitarbeitenden getroffen werden. In allen Abteilungen wurde eine Guideline entwickelt, Vertretungsregelungen wurden definiert und Organisationsanweisungen angepasst. Allerdings ist es schwer, immer wieder Empowerment ausbalancieren und richtig zu handeln. Auf der einen Seite wollen Mitarbeitende viel Beteiligung, allerdings ist Matthias Lapp sehr wohl bewusst, dass kritische Entscheidungen für einen langfristigen Erfolg nicht immer im Demokratieprozess entschieden werden können. Gerade in der Transformation steckt viel Organisationsveränderung, die nicht per se für den Einzelnen gut ist, sondern für die Gruppe und den Erfolg der Kunden. (ge)
